Uczenie się

Do niedawna wiedzą w pełni dysponowały wyłącznie elity. Tylko wybrani mieli do niej dostęp i tworzyli ją, natomiast pozostali byli jej odtwórcami. Taki model do dziś pokutuje w klasycznych strukturach organizacyjnych, w których liderzy postrzegają rynek jako zestaw istniejących założeń i reguł, rozpoznanych potrzeb i zdefiniowanych graczy. Liderom przypisuje się tu szczególną rolę tych, którzy wiedzą i projektują przyszłość, są „tłumaczami wizji” i „instruktorami strategii”, a pozostałych pracowników traktuje się jako siłę roboczą (w najlepszym razie jako profesjonalnych wykonawców z góry przyjętych założeń). Pracownicy wiedzy odwracają całą logikę, ponieważ to oni wytwarzają i przetwarzają wiedzę. W takim środowisku rolą liderów jest obsługa pracowników wiedzy, a nie ich pouczanie.

Po drugie, sukces organizacji coraz bardziej zależy od jej interdyscyplinarności. W kontekście wytwarzania wartości przeszliśmy od wiedzy w danej dziedzinie do kompetencji (informacje, umiejętności, postawy itd.).

Kolejnym elementem nowego paradygmatu jest to, że wiedza organizacyjna służąca wytwarzaniu wartości w dużej mierze znajduje się poza granicami organizacji.

Zmienił się również punkt, w którym decydujemy się na inwestowanie w rozwój w organizacji. Naturalną dotąd tendencją było reagowanie w momencie, kiedy widzieliśmy, że dotychczasowa wiedza już nam się nie przydaje, a dotychczasowa formuła działania przestała się sprawdzać (dochodziliśmy do punktu punkt krytycznego). Alternatywą jest organizowanie permanentnego uczenia się (stale kwestionujemy naszą wiedzę, stale się rozwijamy) i traktowanie uczenia się jako elementu kultury firmy. A to oznacza, że wszystko, co dzieje się w organizacji, jest traktowane jako zestaw sytuacji edukacyjnych – czyli okazji do uczenia się.

Inaczej rozumiemy dziś także pojęcie potrzeb rozwojowych. Lider pracowników wiedzy nie może łatwo zastąpić ich w pracy ani zdefiniować ich potrzeb rozwojowych. W związku z tym coraz częściej organizacje nie definiują ściśle opisów stanowisk pracy (profi l wymagań) i nie wyznaczają luk kompetencyjnych (braków) swoim pracownikom.

Uczenie się i rozwój idą za człowiekiem, a nie człowiek za procesem uczenia się (ang. just in time education). Niektóre organizacje zaczęły przystosowywać się do tej zmiany. Przykładem mogą być stand-upy. Gdy zespół pracujący nad projektem utknie na jakimś etapie, to szuka osoby spoza zespołu (w organizacji lub poza nią), by dostarczyła nowej wiedzy, pobudziła do innego myślenia, podzieliła się doświadczeniem. I dzieje się to ad hoc, w przerwie na lunch, bez zbędnych narad. Po godzinie ludzie mają to, czego potrzebują, i wracają do zadań. Podobnie jest na poziomie indywidualnym – jeśli pracownicy dostrzegają własne potrzeby rozwojowe, ale brakuje im informacji, uczą się, korzystając z zasobów wewnętrznych i zewnętrznych (np. sieci społecznych).

Stary model linearnego nauczania, przyswajania wiedzy traci sens, ponieważ wiedza jest szeroko dostępna. Bardziej zyskują na znaczeniu interpretowanie wiedzy, nadawanie znaczeń, synteza i aplikacja niż tradycyjne jednostronne jej podawanie (jak to jest np. w szkołach).

Rośnie zapotrzebowanie na mentorów. Ta forma rozwoju nabiera szczególnego znaczenia, jeśli zależy nam na transferze ukrytej wiedzy i DNA kulturowego (kultury organizacji). Jednak nowoczesna relacja mentorska polega na tym, że osoba, która się rozwija (mentee), twórczo i krytycznie korzysta z zasobów i pomocy mentora. To relacja poszukiwania i rozwoju poprzez dialog i wymianę, a nie oparta na dogmatach.

Jeżeli wytwarzanie wartości w organizacji nie jest prostym algorytmem typowym dla logiki taśmy produkcyjnej, to musimy zaakceptować fakt, że uczenie się też takie nie będzie. Wytwarzanie wartości opartej na aktywności pracowników wiedzy wymaga stwarzania środowiska uczenia się, które pomaga uwolnić ich potencjał do pracy. A to oznacza inne zastosowanie wiedzy dla tworzenia wartości, a także inne rozumienie kwestii uczenia się organizacji, zespołów i osób.

Strategiczne uczenie się

To, jak działamy, w jaki sposób zapewniamy sobie efekty, w jaki sposób rozwiązujemy problemy, podejmujemy decyzje czy budujemy relacje z klientami – to wszystko jest naszym firmowym know-how. Część tej wiedzy jest sformalizowana i wspólna dla wszystkich pracowników: to procedury i metody działania, używane technologie, systemy itd. Kolejna część to wiedza ukryta, wynikająca np. z doświadczenia, a jeszcze inna pozostaje poza ścisłą strukturą organizacji, ale jest dostępna poprzez sieć relacji zewnętrznych. Jest też część wiedzy powszechnej, ale nieformalnej. To ona odpowiada za kulturę organizacyjną (np. zwyczaje, rytuały, podejścia i poglądy, system wartości, sposoby zachowania się ludzi). Ten ostatni poziom wiedzy organizacyjnej (kulturowy), czyli DNA organizacji, w praktyce najbardziej będzie determinować nasze praktyki postępowania.