Strategiczna zdolność do innowacji

W ciągu kilku ostatnich lat temu zetknęliśmy się z wieloma przypadkami firm, które w swojej strategii umieściły innowacje. Jedna z nich bazując na fali trendu „eko” chciała dokonać rewolucji w swoich produktach. Uruchomiono cały proces. Zmobilizowano pracowników i zaangażowano ich do generowania pomysłów. Zrealizowano warsztaty projektowania rozwiązań, przygotowano prototypy i rekomendacje i… zapał wystygł. Pojawiło się kilka bieżących problemów biznesowych, na tyle dużych i ważnych, że niemożliwe było kontynuowanie procesu. Potem były kolejne i kolejne problemy. Wreszcie zarządzający zaczęli się zastanawiać nad tym, co takiego hamuje innowacje w ich przedsiębiorstwie. Okazało się, że była to kultura organizacyjna nastawiona na skuteczną realizację modelu biznesowego i obecnych produktów. Poproszono nas o opracowanie „procedury na innowację”…

Inna firma z branży usługowej chciała wdrożyć innowacyjny model pracy z klientem. Polegał on na dostarczaniu dodatkowej wartości poprzez know-how i doradztwo. Organizacja posiadała pełną wiedzę branżową, wiedziała jak działa rynek, co robią konkurenci, czego oczekują ich klienci. Rozpoznawała nawet tzw. ukryte potrzeby klientów (problemy i wyzwania nie przekładające się wprost na konkretną usługę czy produkt). Mimo tego, nie posiadała właściwych zdolności, aby założoną wartość dostarczyć. Skończyło się na tym, że główne przychody firmy dalej pochodziły z dotychczasowego modelu biznesu i dopóki zapewniały realizację celów finansowych, nie stymulowały firmy do wysiłku.

Kolejny przypadek to firma produkcyjna, która oparła wzrost skali biznesu poprzez zdobycie nowych rynków zagranicznych. Rozpoznano potrzeby tych rynków (zwłaszcza jednego, który wybrano jako najważniejszy), przeanalizowano konkurencję i zdefiniowano kluczowe czynniki sukcesu. Zdiagnozowano gotowość organizacji do realizacji strategii. Jednym z elementów był proces rozwoju i wdrażania produktów. Okazało się, że nowe podejście będzie wymagało większej integracji obszarów technologicznych z marketingiem i sprzedażą, aby można było szybciej reagować, na działania znacznie zwinniejszej od dotychczasowej, konkurencję. Zdawano sobie sprawę, że przyzwyczajenia klientów na nowych rynkach będą wymagały zdolności pozyskiwania wiedzy o ich potrzebach i większej elastyczności w tworzeniu rozwiązań. Jednym słowem szybszego i trafnego reagowania. Firma postanowiła taką zdolność zbudować.

Wiele historii strategii firm wygląda podobnie. Najpierw pojawia się ambitny, bardzo nowatorski pomysł rozwoju organizacji. Potem powstaje strategia innowacji, a potem…. czekamy na dotknięcie czarodziejskiej różdżki, która zmieni i dopasuje firmę. Mówimy tu o zdolności strategicznej do innowacji czyli takich kompetencji, które zapewniają realizację zaplanowanych innowacji i gotowości do zmiany. Co może obejmować taką zdolność? Np. bezpośredni i głęboki wgląd w potrzeby klientów i ich zmiany, czy też śledzenie trendów technologicznych i wdrażanych rozwiązań (niekoniecznie bezpośrednio z dziedziny, w której działa organizacja). Może to być zaangażowanie partnerów, dostawców czy klientów w proces R&D, czy odpowiedni proces pilotowania i testowania rozwiązań. Może okazać się, że sposób zarządzania procesami innowacji np. wdrażanie nowych produktów w całej organizacji (powyższy przykład firmy usługowej), czy odpowiednio rygorystyczne procesy decyzyjne i ocena ryzyka technicznego nowych rozwiązań. Może okazać się, że zdolności będą wynikały z tzw. aktywów niematerialnych (opracowaliśmy i diagnozujemy całą lich listę) przykładowo stylu przywództwa czy kultury organizacyjnej. Te czynniki nazywamy ukrytymi, bo często nie widać wprost ich związku ze strategią ale działają jak grawitacja i mogą udaremnić każde przedsięwzięcie.

Prosty wniosek. Jeżeli w Twojej organizacji powstaje lub powstała strategia oparta na innowacjach należy się zastanowić, czy organizacja posiada odpowiednią ZDOLNOŚĆ, jeśli nie, to koniecznym będzie jej zbudowanie lub zmiana celów strategicznych.

O innowacyjności i innowacjach w firmach i poza nimi będziemy rozmawiać podczas kolejnego spotkania Senso.Lab – 23 października.