Przywództwo w nowym paradygmacie

Czym jest aktualnie przywództwo w organizacji? Czy można je oddzielić od kompetencji menedżerskich? Jak dopasować i rozwijać liderów?

Do niedawna większość kwestii związanych z działaniem organizacji można było wytłumaczyć stosunkowo prosto. Zwykle wystarczała ekspertyza oraz umiejętne dostrzeganie ewolucyjnych (kolejno udoskonalanych) modeli działania organizacji. Jednym słowem, warunki efektywnego działania, konkurowania i tworzenia wartości były względnie stabilne. Role liderów w tak ukształtowanej rzeczywistości też były względnie przewidywalne i podlegały jedynie kolejnym zmianom ewolucyjnym.  Najpierw sądzono, że liderem trzeba się urodzić (cechy liderskie), następnie wyróżniono kompetencje typowe dla dobrych liderów, które można rozwijać. Tak powstała moda na tzw. profile (modele) liderskie, która trwa do dzisiaj. Kolejno uznano, że kompetentny lider to taki, który odnajdzie się w danej sytuacji, wystarczy, że umie ją odpowiednio „odczytać” (przywództwo sytuacyjne). Następny wzorzec to lider transakcyjny, który tworzy odpowiednie warunki do kooperacji i zawierania transakcji pomiędzy uczestnikami organizacji i na zewnątrz. Tak zrodziły się systemy HR, które stanowią swoisty toolbox dla liderów wspomagający zarządzanie „zasobami ludzkimi”.  Do dzisiaj ten typ przywództwa dominuje w organizacjach biznesowych i niebiznesowych a jego emanacją są narzędzia i metody pozwalające na sterowanie zachowaniami ludzi w organizacji. Kolejno „do gry” weszło podejście transformacyjne stawiające przed liderami rolę przewodnika transformacji organizacji i jej ludzi. Jego założeniem jest wyzwalanie energii i motywacji min. Poprzez misję, wizję i wartości stymulowane przez lidera, który pozostaje cały czas w centrum uwagi (ja to firma!). „Lepsza wersja tego podejścia to lider adaptacyjny przewodzący przez kreatywność  i wyzwalanie innowacyjności oraz lider naturalny całościowo poświęcony sprawie i dobru wspólnemu.

To poważny dorobek i kopalnia przykładów na to, jak można być dobrym liderem. Z jednym tylko zastrzeżeniem. To podejście jest oparte na paradygmacie tzw. „starej władzy”, który przestaje działać kiedy w grę wchodzą pracownicy wiedzy mający wytworzyć ponadprzeciętną wartość. Przestaje działać, kiedy otwieramy organizację na tzw. „pracowników na żądanie” uczestniczących w profesjonalnych sieciach merytorycznych (gildie). Przestaje działać, kiedy tworzymy płaskie struktury autonomicznych i samosterujących się zespołów. „Nowi ludzie” w organizacjach wyrośli i za normę uznają przywództwo „nowej władzy”. Nowa władza nie jest hierarchiczna, nie sprawują jej decydenci czy wąska grupa wtajemniczonych osób mających kontrolę nad informacjami, ale polega na koordynacyjnych zabiegach członków społeczności (peer coordination) i działaniom tłumu. Nowa władza ceni wartość współpracy oraz wspólną inicjatywę i nagradza dzielenie się. Tymczasem liderzy z ich klasycznym podejściem i metodami opartymi na tzw. „menedżeryźmie” mogą być wręcz destrukcyjni (rozbijają zespół), a w najlepszym wypadku stanowić nikomu niepotrzebny balast (tzw. czapa menedżerska).

Jeżeli celem zespołów jest tworzenie ponadprzeciętnej wartości dzięki kreatywności, zaangażowaniu i ciągłemu uczeniu się, potrzebni są zupełnie inni liderzy, których styl przywództwa jest oparty na paradoksach, czyli łączeniu przeciwieństw. Potrzebni są liderzy inaczej rozumiejący swoją rolę względem zespołu. I tu ważne zastrzeżenie: nie oznacza to  zupełnej rezygnacji z kanonów zarządzania i przywództwa, rezygnacji z naukowego modelu zarządzania, a jedynie wszechstronne dopasowanie lidera do ludzi i okoliczności, w przeciwieństwie wymagania dopasowania ludzi do lidera.

Jak można dopasować liderów do tych wymagań?  W praktyce opieramy się na dwóch filarach ról liderskich:

Pierwsze to podejście ILEAD™ oparte na naturalnym, autentycznym przywództwie, opartym na solidnych podstawach kompetencyjnych i wytrwałej pracy nad sobą. Nazywamy to przywództwem inteligentnym. Podstawą są nw. perspektywy, na których buduje się świadomość i kompetencje liderów.

Rys. Opracowanie własne: Filary Ilead™

Drugim filarem są funkcje przywództwa (inspirowane pracami profesorów: K. Kamerona i  R. Quinna), które łączą różne perspektywy: zorientowanie na rezultat, na proces, na zespół oraz na otoczenie i innowacje.

Na tej podstawie opracowaliśmy i stosujemy narzędzie diagnozujące dominujący styl pracy i kompetencje lidera. Punktem wyjścia jest ocena tego, na ile lider angażuje się w poszczególne funkcje i czy proporcje, które ustala między nimi, są optymalne do wymagań otoczenia. Ważnym czynnikiem są ludzie i zespół, w którym funkcjonuje lider. Jakiego przywództwa, jakiego wsparcia potrzebuje, a jakiego nie? W kolejnym kroku proponujemy adekwatny program rozwoju oraz proces wdrożeniowy służący dopasowaniu lidera do ról.

W ten sposób możliwe jest budowanie przywództwa nowego paradygmatu czyli przywództwa wspomagającego tworzenie wartości – przywództwa inteligentnego.