Pracownicy wiedzy

W świecie opartym na informacji, wiedzy i kapitale intelektualnym pracownicy wiedzy są podstawą wytwarzania wartości przez organizację. Pojęcie knowledge workers nie całkiem nowe, bo zostało pierwszy raz użyte przez guru zarządzania, Petera Druckera w 1959 roku, w książce „Landmarks of Tommorow”. To „jutro”, o którym wtedy pisał Drucker jest teraz naszym „dzisiaj” i dokładnie tak, jak przewidział, od jakości i efektywności pracowników wiedzy zależy dziś wytworzenie wartości przez organizację, jej sukces i trwanie. Kim są pracownicy wiedzy? „Pracownicy wiedzy reprezentują wysoki poziom wiedzy specjalistycznej, wykształcenia lub doświadczenia, a do najważniejszych celów ich pracy należy tworzenie, rozpowszechnianie lub praktyczne wykorzystywanie wiedzy” (T. Davenport). Co robią? Opracowują i wdrażają strategie, opracowują i wdrażają produkty, wprowadzają innowacje, projektują rozwiązania. Tworzą , przechowują, wykorzystują i upowszechniają wiedzę i informację, a ich narzędziem pracy jest umysł, codziennością tworzenie, rozpowszechnianie lub praktyczne wykorzystywanie wiedzy. Pracownicy wiedzy rozwiązują problemy, analizują, diagnozują, spełniają wymagania klientów, współpracując w tym zakresie z innymi. Ich istotne znaczenie dla organizacji wynika najczęściej z unikalności posiadanej wiedzy, której nieproporcjonalnie duża część jest tzw. „wiedzą cichą”, niejawną, niedostępną w oficjalnych firmowych repozytoriach wiedzy.

Pracownik wiedzy to taki, który wykorzystując swój umysł, tworzy nową wartość poprzez nowe idee, analizy, oceny, syntezy i projekty.

Frances Horibe „Managing Knowledge Workers”

Pracownik wiedzy to jednak osoba, która nie tylko potrafi zdobywać i przechowywać wiedzę, ale przede wszystkim przetwarza ją, wykorzystuje i upowszechnia. Wystarczy jednak opisu jego charakterystyk, postawmy sobie istotne pytanie – czy i w jaki sposób fakt, że wartość dla organizacji tworzą pracownicy wiedzy stanowi wyzwanie dla osób zarządzających, liderów firm, hr partnerów i szefów zespołów? Czy wymusza zmiany w przywództwie, podejściu do pracy i jej rozliczania, środowiska uczenia się? Z naszej wiedzy i oglądu sytuacji wnioskujemy, że tak. Co więc stanowi największe wyzwanie?

Po pierwsze, ocena pracy. Większość pracy pracowników wiedzy jest niewidoczna. Cytując Davenporta: „Jeżeli moja praca polega głównie na myśleniu, nie widać, czy w danym momencie rzeczywiście myślę o swoich zadaniach.” Stąd też wiele aspektów zarządzania opartego na kontroli i ocenie procesu pracy zostaje przechodzi do lamusa, a powstaje za to konieczność tworzenia coraz lepszego systemu oceny rezultatów pracy oraz zmiany podejścia do samego jej procesu (mobilność, rezygnacja z pojęcia „miejsca” lub „godzin” pracy, zmiana środowiska fizycznego pracy itd.)

Po drugie, jak dobrze zauważyła Dorota Maślanka w swoim artykule „Zarządzanie pracownikami wiedzy”: „Pracownicy wiedzy stają się raczej nośnikami kapitału, a nie pracy”. To zmienia wszystko – jeśli pracowników w erze industrialnej traktowano jako źródło kosztów, które trzeba minimalizować, pracowników wiedzy należało by potraktować jako składnik aktywów. To oznacza, że muszą być one powiększane, utrzymane, odpowiednio wykorzystane. Firma musi zapewnić produktywność tego kapitału. Dodatkowo – co mocno zwiększa poziom wyzwania – kapitał ten nie jest własnością organizacji: „Kapitał ludzki nie jest własnością organizacji, a może być jedynie przez nią wydzierżawiony od pracowników” (N. Bontis, Instytut Badań nad Kapitałem Intelektualnym). Pracownicy wiedzy posiadają „środki produkcji”, którymi są ich własne umysły. Tu tradycyjne modele zarządzania i produktywności nie sprawdzą się.

Po trzecie, cytując klasyka tematyki pracowników wiedzy, Thomasa Davenporta: pracownicy wiedzy „nie lubią otrzymywać poleceń, tryb ich pracy jest trudny do zorganizowania i przewidzenia, a najlepsze wyniki osiągają współpracując z innymi w sieciach kontaktów”. Oznacza to, że tradycyjna hierarchia – dalej powszechna struktura organizacyjna, będzie blokowała efektywność pracowników wiedzy. Ci ludzie funkcjonują skutecznie w sieci, czyli strukturze, która jest na swój sposób „płaska” i dynamiczna (zmienia się), w której dużo łatwiej jest wyłonić naturalne role (np. „hub” komunikacyjny i lider opinii lub influencer, czy osoby, które w danym temacie są najlepszym źródłem wiedzy i mogą zasilać sieć w treści merytoryczne). Sieć ma większą skłonność do opierania swojej aktywności na mocnych stronach, rolach i merytoryce, a nie na statusie, prestiżu i polityce. Oczywiście ta „sieć kontaktów” nie oznacza tylko sieci, która powstaje w firmie czy dziale. Oznacza on także mentalną przynależność pracowników wiedzy (zwłaszcza tych posiadających unikalną wiedzę czy umijętności jej wykorzystania) raczej do „gildii, czyli sieci podobnych im fachowców, czy pasjonatów danej dziedziny. Te nowoczesne „gildie” to także zjawisko charakteryzujące świat nowoczesnych organizacji i środowiska pracy. Pracownicy wiedzy spontanicznie tworzą je by móc się rozwijać, wymieniać wiedzą i informacjami. Oznacza to, że spora część zawodowej tożsamości, jak i „środowiska uczenia się”wychodzi poza firmę, w której mogą w danym momencie pracować.

Po czwarte, w końcu: Pracownicy wiedzy stanowią wyzwanie dla lidera i jednocześnie są siłą kształtującą nowy typ przywództwa. Stanowią wyzwanie bo – jak piszą autorzy świetnego artykułu z HBR Goffe i Jones – nie chcą być zarządzani. Nie oznacza to, że mają być pozostawieni samy sobie. Falgazic w swoim artykule „Produktywność pracowników wiedzy” pisze, że wówczas przejawiają tendencje do stopniowego zmniejszania swojego zakresu obowiązków albo do wyboru zbyt wielkiej liczby priorytetów. Chodzi raczej o partnerskie podejście, możliwość wyboru i określania sposobów działania (bywa niejednokrotnie, że pracownik wiedzy wie lepiej co i jak można by zrobić niż jego przełożony), upewnianie co do kierunku i priorytetów, wspomaganie tam, gdzie sama organizacja tworzy niepotrzebne bariery efektywności pracowników wiedzy.

Wychodzimy z założenia, że nasi pracownicy są utalentowani i chcą zrobić coś wartościowego. Przyjmujemy, że nasza firma blokuje ich – w sposób niezamierzony – na tysiące przeróżnych, niewidocznych sposobów. Dlatego próbujemy zidentyfikować te sytuacje czy sposoby i je usuwać.

Ed Catmull, Pixar Animation Studios

Pracownicy wiedzy, a zwłaszcza ci najlepsi (specjaliści, szczególnie utalentowani itd.) są wyzwaniem dla liderów bo: znają swoją wartość, sprawnie poruszają się wewnątrz organizacji, lekceważą hierarchię organizacyjną. Oczekują od swoich liderów dostępności i to nie tylko dlatego, by udrażniać komunikację, ale przede wszystkim dlatego, że sprawy związane z realizacją zadań i projektów uważają za ważniejsze niż „ścieżki służbowe” i procedury, które nie uwzględniają tego, że niektóre rzeczy dzieją się w firmie ad hoc i czekanie na dostęp i decyzje jest utratą możliwości czy okazji.

Nie dziękują swojemu przywódcy i szybko wyczuwają oznaki nieszczerości. To dlatego korporacyjna „nowomowa” oraz komunikaty, które gładko brzmią, ale nie niosą treści lub nie są propozycjami działań nie są przyjmowane przez pracowników wiedzy. Swoich szefów cenią przede wszystkim za status merytoryczny (co potrafią, co zrobili) nie za posiadaną przez nich władzę i pozycję.

Generalnie inteligentni, przedsiębiorczy i kreatywni pracownicy wiedzy najlepiej czują się w gronie osób, które myślą w podobny sposób. Dlatego liderzy firm, w których wartość kapitału intelektualnego (w tym ludzkiego, czyli pracowników wiedzy) jest kluczowa, skupiają się na budowaniu kultury organizacyjnej opartej na prostocie reguł, indywidualnym podejściu w organizacji pracy, wspólnocie intelektualnej i przywództwie zbudowanym na autorytecie.

Po więcej wiedzy, sięgnij do:

1 myśl na temat “Pracownicy wiedzy

  1. Pingback: Inteligentne przywództwo czy syndrom folwarku?

Możliwość komentowania jest wyłączona.